Når det samme produkt får forskellige værdier i BMC’en

I det seneste indlæg pegede jeg på, at Alexander Osterwalder og Yves Pigneur i Business Model Generation (2010) beskriver Customer Segments som hjertet i enhver forretningsmodel, mens Value Proposition først giver mening i relation til netop disse segmenter. Med andre ord, “vi må vide, hvem vi taler om, før vi meningsfuldt kan tale om, hvilken værdi de oplever”.

Men hvordan ser det ud i praksis, når vi bevæger os fra model til hverdagssituationer?

Den samme cykel med tre forskellige værdier

Forestil dig en virksomhed, der producerer én og samme cykel. Tekniske specifikationer, materialer og produktion er identiske, men den oplevede værdi ændrer sig markant, alt efter hvilket segment vi ser på.

For den studerende i storbyen er cyklen først og fremmest et svar på et praktisk og økonomisk problem. Hverdagen er præget af stram økonomi, skift mellem studie, studiejob og sociale aktiviteter, og afhængighed af bus og tog kan hurtigt blive både tidskrævende og dyrt. I den kontekst repræsenterer cyklen frihed, fleksibilitet og kontrol over egen tid. Værdien handler om at kunne komme hurtigt fra A til B, uden at være afhængig af køreplaner, og om at kunne gøre det til en pris, der kan rummes i et SU-budget. En meningsfuld Value Proposition i dette segment vil derfor kredse om prisvenlighed, driftssikkerhed og hverdagsfrihed.

For den miljøbevidste pendler ser verden anderledes ud. Her er indkomsten typisk højere, men tiden knap, og værdier som bæredygtighed, ansvar og sundhed fylder mere. Cyklen bliver et konkret valg i en hverdag, hvor man ønsker at reducere sit CO₂-aftryk og samtidig få mere bevægelse ind i arbejdsdagen. Det er ikke bare transport, men et moralsk og livsstilsmæssigt statement: “Jeg vælger en grøn løsning, fordi det siger noget om, hvem jeg ønsker at være.” Værdien opstår i krydsfeltet mellem klimaansvar, velvære og en følelse af konsistens mellem holdninger og handlinger. Her vil en skarp Value Proposition tale om bæredygtighed, kvalitet, komfort og måske muligheden for at kombinere cyklen med tog eller metro som led i en multimodal, grøn pendlerløsning.

For sportsentusiasten har cyklen igen en anden betydning. Her er vi tættere på identitet, performance og selvrealisering. Cyklen er et stykke udstyr, der indgår i målrettet træning, data, personlige rekorder og måske fællesskaber i klubber og på Strava. Værdien handler om ydeevne, responsivitet, holdbarhed og følelsen af fart og kontrol. Den samme cykel kan i dette segment enten opleves som “for basal” eller som et robust redskab til seriøs træning – afhængigt af hvordan den positioneres. Her vil en troværdig Value Proposition fokusere på teknik, performance, materialer og hvordan cyklen understøtter konkrete træningsmål.

Tre segmenter, ét produkt, men tre forskellige virkeligheder, behov og betydningslag. Det er netop i disse forskelle, at Value Proposition bliver skarp eller udvandes, hvis vi forsøger at tale til “alle på én gang”.

Pointen

Pointen er, at selv om produktet er det samme, ændrer Value Proposition sig væsentligt, fordi det er segmentets oplevede værdi, der er afgørende. Værdien opstår ikke i produktet isoleret set, men i mødet mellem produktet og menneskers livssituation, prioriteringer og begrænsninger.

Osterwalder og Pigneurs oprindelige pointe bliver dermed meget konkret. Man kan ikke tale meningsfuldt om værdi uden først at vide, hvem den er tiltænkt. Vi kan godt beskrive “en god cykel” i generelle vendinger, men i forretningsmæssig forstand bliver det først interessant, når vi ved, om vi taler til den pressede studerende, den klimaengagerede pendler eller den målrettede atlet.

En faglig refleksion

Når vi i dag diskuterer, om man bør starte med Value Proposition eller Customer Segments, er det efter min mening værd at vende tilbage til kilden. Osterwalder og Pigneur beskriver kunderne som hjertet i enhver forretningsmodel, uden profitable kunder kan ingen virksomhed overleve, og definerer Value Propositions som det bundt af produkter og services, der skaber værdi for et specifikt kundesegment.

Det er derfor ikke et spørgsmål om enten-eller, men om rækkefølge og logik. Først må vi forstå og afgrænse segmentet, derefter kan vi kvalificeret formulere, hvilken værdi vi faktisk tilbyder. Når vi hopper direkte til “værdi” uden at have gjort segmentarbejdet ordentligt, risikerer vi at forelske os i egne formuleringer, i stedet for at tage udgangspunkt i, hvordan det samme produkt faktisk får vidt forskellige betydninger for forskellige grupper af kunder.

Læs mere
No Comments

Segmentet før værdien er hjertet i Business Model Canvas

Når jeg underviser i eller som konsulent diskuterer Business Model Canvas (BMC), møder jeg ofte den samme diskussion. Skal man starte med Value Proposition eller med Customer Segments? Mange konsulenter og undervisere i dag fremhæver værdien som det naturlige udgangspunkt. Men ser vi tilbage på Alexander Osterwalders og og Yves Pigneurs oprindelige tanker, er svaret mere nuanceret, og måske lidt anderledes end den praksis, der dominerer i dag.

Historien om et lærred

Da Osterwalder og Yves Pigneur i 2010 udgav Business Model Generation, beskrev de modellen som et lærred, hvor man kan tegne og gentænke sin forretningslogik. Det var ikke en manual med en fastlagt rækkefølge, men et fælles sprog til at skabe klarhed og innovation.

Alligevel er der en tydelig markering i bogen:

“Customers comprise the heart of any business model. Without profitable customers, no company can survive for long.” (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 20)
“Value Propositions are the bundle of products and services that create value for a specific Customer Segment.” (ibid., s. 22)

Med andre ord kan vi sige, at kunderne er hjertet, og værdien er årsagen til, at hjertet slår, når vi tænker forretningsmodel i en BMC-kontekst.

Hvorfor betyder rækkefølgen noget?

Forestil dig en workshop, hvor deltagerne straks kaster sig over “værdi”. Det lyder godt, men uden at vide for hvem denne værdi er tiltænkt, bliver samtalen hurtigt abstrakt. Man risikerer at tale i generelle floskler om “god service”, “fleksibilitet” og “innovative løsninger” – uden adresse, hvis der ikke er en veldefineret gruppe, som faktisk oplever denne værdi.

Omvendt kan man godt begynde med at beskrive et segment forholdsvis konkret. For eksempel unge studerende, små landbrugsvirksomheder eller seniorer med stor rejseglæde. Først når segmentet er nogenlunde afgrænset, giver det for alvor mening at spørge, hvilken specifik værdi kan vi skabe for dem.

Det er netop dér, Value Proposition-arbejdet kommer ind, som det fokuserede arbejde med at definere, hvilken værdi der matcher det valgte segment.

En ekstra dimension: Hvordan vi orienterer os i lærredet

Samtidig kan man måske læse praksis på en lidt anden måde: Alt efter hvor vi starter i BMC, kan man tale om forskellige “orienteringer” i arbejdet med forretningsmodeller.

  • Starter vi i “Customer Segments”, bliver arbejdet meget kundeorienteret.

  • Starter vi i “Value Proposition”, bliver det mere produkt- eller løsningsorienteret.

  • Starter vi i “Key Resources” eller “Key Activities”, får vi en ressource- eller kapabilitetsorienteret tilgang.

  • Starter vi i “Channels” eller “Customer Relationships”, kan fokus blive mere go-to-market-orienteret.

Denne måde at se på lærredet ligger uden for Osterwalder og Pigneurs oprindelige tanker, men kan måske være en nyttig læsebrille til at forstå, hvordan vi faktisk bruger modellen i undervisning, rådgivning og udviklingsforløb. Hvor starter vi, og hvad gør det ved den måde, vi tænker forretning på?

Nutidens praksis og den oprindelige tanke

I dag ser vi ofte, at undervisere og konsulenter starter med Value Proposition, fordi det engagerer og skaber energi i workshops. Det er en legitim pædagogisk tilgang, især når målet er at åbne deltagernes tænkning og få mange idéer på bordet.

Men hvis vi vil være tro mod den oprindelige logik i BMC, må vi samtidig huske, at Osterwalder og Pigneur placerede Customer Segments som fundamentet. Værdien står ikke alene som et abstrakt udgangspunkt, men er defineret i relation til et konkret segment.

Med andre ord. Det pædagogiske udgangspunkt kan godt være Value Proposition, men det forretningsmæssige udgangspunkt er stadig kunden.

En faglig appel

Derfor vil jeg opfordre til, at vi i den faglige samtale om BMC husker den oprindelige pointe, “segmentet før værdien”. Ikke som en rigid regel, men som en logisk prioritet. For uden segmentet ved vi ikke, hvem vi taler om, og uden det bliver værdien blot en idé uden adresse eller oprindelse i hvem der oplever dem.

Business Model Canvas er værdiorienteret, men med kunderne som hjertet. Den oprindelige tanke peger på, at vi bør starte med Customer Segments og derefter definere Value Proposition i relation til dem. Det er efter min mening en vigtig påmindelse i en tid, hvor “værdi” ofte diskuteres løsrevet fra, hvem der egentlig skal have glæde af den, eller vigtigere, oplever værdien.

Samtidig synes jeg, det er interessant at overveje, hvad vores valg af startpunkt betyder for orienteringen i vores arbejde med BMC: Kundeorienteret, produktorienteret, ressourceorienteret osv.

Her er jeg oprigtigt nysgerrig på andres erfaringer. Hvordan arbejder du selv med rækkefølgen og “orienteringen” i Business Model Canvas? Hvor starter du, og hvorfor?

Læs mere
No Comments

Handelskrig? Den nye globale økonomiske situation og fremtidsudsigter for danske virksomheder

I 2025 står verdensøkonomien over for betydelige udfordringer, især på grund af de seneste handelsrestriktioner indført af USA’s præsident Donald Trump. Disse restriktioner omfatter nye toldsatser på import fra nabolandene Mexico og Canada samt planer om lignende tiltag over for EU og vi står for skud i kraft af sgen om Grønland. Som reaktion har både Canada og Mexico indført gengældelsestold på amerikanske varer, hvilket har intensiveret handelskonflikten.

Den seneste udvikling i USA’s handelsrestriktioner har intensiveret spændingerne mellem USA og Danmark, især i relation til Grønland. Præsident Donald Trump har tidligere udtrykt interesse i at købe Grønland, hvilket blev afvist af både den danske og grønlandske regering. Denne interesse er blevet genoplivet, og der er nu rapporter om, at USA overvejer at bruge handelsrestriktioner som et middel til at lægge pres på Danmark i denne sag.

Indvirkning på danske virksomheder

For danske virksomheder, både dem med eksportaktiviteter og dem, der primært opererer på hjemmemarkedet, skaber denne situation en række udfordringer:

  • Øget usikkerhed i forsyningskæderne: De nye toldsatser kan forstyrre eksisterende forsyningskæder, hvilket kan føre til forsinkelser og øgede omkostninger.
  • Valutakursudsving: Handelskonflikter kan påvirke valutamarkederne, hvilket kan medføre udsving i valutakurserne og påvirke prissætningen af både import og eksport.
  • Ændret konkurrencesituation: Nye toldsatser kan ændre konkurrencevilkårene på både internationale og nationale markeder, hvilket kræver tilpasning af strategier.

Strategiske tiltag for at navigere i det volatile marked

For at sikre en gunstig position i dette volatile marked er det afgørende for små og mellemstore danske virksomheder at implementere følgende strategier:

  1. Datadrevet udvikling: Ved at udnytte dataanalyse kan virksomheder få indsigt i markedsbevægelser, kundeadfærd og operationel effektivitet. Dette muliggør informerede beslutninger og hurtig tilpasning til ændrede markedsforhold.
  2. Innovation: Investering i forskning og udvikling af nye produkter eller tjenester kan hjælpe virksomheder med at differentiere sig fra konkurrenterne og imødekomme skiftende kundebehov.
  3. Differentiering: Ved at tilbyde unikke produkter eller tjenester, der skiller sig ud på markedet, kan virksomheder opbygge stærkere kundeloyalitet og reducere prissensitivitet.
  4. Risikoanalyse og -styring: Identificer potentielle risici i forsyningskæden, finansielle eksponeringer og markedsændringer for proaktivt at udvikle afbødningsstrategier.

Hvordan AKADÉMIA kan støtte din virksomhed

I en tid præget af økonomisk usikkerhed og intensiveret konkurrence er det afgørende for små og mellemstore virksomheder at fokusere på strategisk planlægning og implementering. Hos AKADÉMIA er vi specialiserede i at støtte danske virksomheder med at navigere i komplekse og volatile markeder. Vi tilbyder strategisk rådgivning og sparring inden for:

  • Datadrevet udvikling: Vi hjælper med at implementere dataanalyseværktøjer og -processer for at understøtte informerede beslutninger.
  • Innovation: Vi støtter udviklingen af innovative løsninger, der kan differentiere din virksomhed på markedet.
  • Differentiering: Vi arbejder sammen med dig for at identificere og udnytte unikke styrker, der adskiller din virksomhed fra konkurrenterne.
  • Risikoanalyse: Vi tilbyder omfattende risikoanalyser for at identificere potentielle trusler og udvikle effektive afbødningsstrategier.

Ved at samarbejde med AKADÉMIA kan din virksomhed blive bedre rustet til at håndtere de nuværende udfordringer og udnytte de muligheder, der opstår i et skiftende globalt marked. Kontakt os i dag for at høre mere om, hvordan vi kan hjælpe din virksomhed med at opnå succes.

 

Læs mere
No Comments