Ledelse, motivation og samarbejde med unge generationer
Relationer, mening og læringskultur i arbejdslivet
Mange organisationer oplever i disse år, at ledelse og motivation af unge medarbejdere er blevet mere komplekst. Klassiske styrings- og motivationsgreb har ikke altid den ønskede effekt, og udfordringen formuleres ofte som et spørgsmål om engagement og fastholdelse.
Denne artikel undersøger, hvorfor svaret sjældent findes i nye incitamenter eller ledelsesteknikker alene, men i de relationelle og meningsmæssige strukturer, som arbejdslivet er organiseret omkring. Med afsæt i begreberne relationer, mening (purpose) og “repair” udfoldes et refleksivt perspektiv på arbejdsliv, ledelse og læringskultur i mødet med yngre generationer.
Lyt også gerne til en samtale om indlæggets indhold her (11:21 min.):
(tilvirket med NotebookLM)
Arbejdsliv i forandring, når mening og relationer bliver et vilkår
Arbejdspladser befinder sig i disse år i et spændingsfelt mellem effektivitet, fleksibilitet og menneskelige hensyn. Mange organisationer oplever, at rekruttering og fastholdelse af unge medarbejdere er blevet mere krævende, og at klassiske styrings- og ledelsesgreb ikke længere har samme gennemslagskraft som tidligere. Unge medarbejdere stiller i stigende grad spørgsmål til, hvorfor arbejdet udføres, hvordan det bidrager, og hvilken rolle de selv forventes at indtage i organisationens fællesskab.
Denne udvikling beskrives ofte gennem begreber som purpose, engagement og psykologisk tryghed. Samtidig peger både forskning og praksis på, at relationer på arbejdspladsen har fået en mere central betydning for trivsel, læring og performance. Det handler ikke om, at arbejdslivet er blevet mindre professionelt, men om, at de relationelle og meningsmæssige dimensioner i stigende grad er blevet synlige som strukturelle vilkår for samarbejde.
Det er værd at bemærke, at mange af disse udfordringer genfindes i uddannelseslivet. Det er de samme unge, der bevæger sig fra skolebænken og videre ind i arbejdslivet, og de erfaringer, de gør sig i uddannelses- og læringsfællesskaber, ophører ikke ved afslutningen af en uddannelse. Tværtimod bringes de med videre som forventninger til struktur, feedback, relationer og formål.
Det er i dette krydsfelt mellem uddannelsesliv og arbejdsliv, at denne artikel tager sit udgangspunkt. Refleksionerne udspringer af et arbejde i spændingsfeltet mellem organisation, ledelse og læring, hvor erfaringer fra uddannelses- og læringskontekster og fra arbejdslivet gensidigt har belyst hinanden. Det dobbelte blik tydeliggør, at relationer, motivation og mening ikke er institutionsspecifikke fænomener, men gennemgående vilkår i de fællesskaber, unge indgår i, uanset om de betegnes som studerende, kursister eller medarbejdere.
Arbejdslivet som lærings- og relationsrum
Organisationer forstås ofte primært som produktions- eller værdiskabende enheder. Set fra et menneskeligt perspektiv fungerer de imidlertid også som læringsrum, hvor mennesker ikke blot tilegner sig faglige kompetencer, men også socialiseres ind i bestemte normer, værdier og samarbejdsformer. Denne proces er dybt relationel og afhængig af, hvordan organisationen møder den enkelte.
Relationer i arbejdslivet er professionelle relationer. De eksisterer ikke for relationens egen skyld, men for at muliggøre samarbejde, opgaveløsning og fælles læring. Når relationsarbejde reduceres til trivselstiltag eller sociale aktiviteter, overses dets strukturelle betydning. Det afgørende er, om relationerne er præget af tillid, oplevet retfærdighed og forudsigelighed.
Når medarbejdere oplever, at forventninger er tydelige, beslutninger er begrundede, og ledelse agerer konsistent, skabes der et fundament, hvor engagement og ansvar kan opstå. I fraværet heraf opstår usikkerhed, distance og i nogle tilfælde stiltiende tilbagetrækning fra fællesskabet.
Purpose i arbejdslivet
I mange organisationer er purpose blevet et centralt omdrejningspunkt i strategier og værdigrundlag. For unge medarbejdere kan tydelige værdier og et meningsfuldt sigte virke motiverende. Samtidig rummer purpose-begrebet en risiko, hvis det anvendes ureflekteret og kobles til forventninger om, at arbejdet skal opfylde dybere eksistentielle behov.
Mening i arbejdslivet opstår oftest i det konkrete. I oplevelsen af sammenhæng mellem indsats og resultat, mellem opgave og kompetence og mellem individ og fællesskab. Når unge efterspørger mening, er det sjældent et krav om store livsfortællinger, men et ønske om klarhed: Hvad er formålet med denne opgave? Hvad forventes der af mig? Og hvordan bidrager mit arbejde til helheden?
Her har organisationer og ledere en væsentlig opgave som rammesættere. Ikke som eksistentielle vejledere, men som professionelle formidlere af retning, forventninger og prioriteringer. Når denne rammesætning er fraværende, kan purpose-retorikken i stedet forstærke oplevelsen af pres og utilstrækkelighed.
Repair i organisationer, når samarbejde og relationer bryder sammen
Brud er uundgåelige i arbejdslivet. Misforståelser, konflikter, fejl og perioder med lavt engagement er en del af komplekse samarbejder. Forskellen mellem robuste og skrøbelige organisationer ligger ikke i, om brud opstår, men i hvordan de håndteres.
Repair kan her forstås som den professionelle praksis, hvor relationer og samarbejde genetableres efter et brud. Det kan være gennem samtaler, tydeliggørelse af forventninger, justering af rammer eller ved, at ledelse tager ansvar for beslutninger, der har haft utilsigtede konsekvenser.
Repair er ikke et udtryk for svaghed, men for organisatorisk modenhed. Organisationer, hvor repair er en accepteret og synlig del af kulturen, signalerer, at fejl kan håndteres uden stigmatisering. Det skaber psykologisk tryghed og øger sandsynligheden for, at medarbejdere tør engagere sig, tage ansvar og blive i fællesskabet, også når samarbejdet udfordres.
Unge generationer og ledelse
Meget af den aktuelle litteratur om unge generationer fremhæver behovet for feedback, dialog og værdimæssig konsistens. Disse indsigter er relevante, men bør anvendes med omtanke. Risikoen er, at generationsforskning reduceres til skemaer, der overser individuelle forskelle og organisatoriske kontekster.
Alligevel peger både forskning og praksis på, at unge responderer på ledelse, der kombinerer tydelighed med involvering. Autoritet opstår i stigende grad relationelt, gennem oplevet legitimitet, snarere end alene gennem formel position. Tydelige rammer og klare forventninger er fortsat nødvendige, men de skal kunne forklares og begrundes.
Her viser parallellen til uddannelseslivet sig igen. De psykologiske mekanismer, der understøtter motivation og læring, forsvinder ikke, når unge bevæger sig fra skolebænken og ind i arbejdslivet. De skifter blot kontekst.
En integreret forståelse af relation, mening og læringskultur
Når relationer, purpose og repair betragtes samlet, træder organisationen frem som et relationelt system. Læring, engagement og performance kan ikke reduceres til individuelle egenskaber, men må forstås som et resultat af de kulturer og strukturer, organisationer etablerer.
Ledelse bliver i dette perspektiv ikke et spørgsmål om kontrol, men om rammesætning. Om at skabe betingelser, hvor relationer kan fungere professionelt, hvor mening kan opstå i arbejdet, og hvor brud kan repareres uden tab af værdighed. Det er en kompleks opgave, som ikke lader sig løse med enkle modeller, men som kræver dømmekraft og vedvarende refleksion.
Afsluttende refleksion
Dette er først og fremmest en refleksion. Den udspringer af mit arbejde i krydsfeltet mellem organisation, ledelse og læring, hvor jeg gennem en årrække har beskæftiget mig med både uddannelsespraksis, faglig udvikling og organisationsforståelse. Min professionelle baggrund er forankret i organisation og ledelse, men er samtidig tæt knyttet til arbejdet med unge i uddannelses- og læringsfællesskaber.
I mødet med arbejdslivet har jeg gentagne gange erfaret, hvordan unge engagerer sig, trækker sig tilbage eller forlader organisationer afhængigt af, hvordan arbejdet formår at forbinde opgaver, relationer og formål. Disse erfaringer har været afsæt for de spørgsmål, artiklen kredser om. Hvad sker der, når kravene er tydelige, men meningen er uklar? Hvordan kan arbejdslivet rumme både struktur og fleksibilitet, både professionel autoritet og relationel legitimitet?
Artiklen har ikke til hensigt at romantisere arbejdslivet eller at placere et eksistentielt ansvar hos organisationer, som de hverken kan eller skal bære. Formålet er snarere at undersøge, hvordan relationer, purpose og repair kan forstås som gensidigt forbundne dimensioner i arbejdet med lærings- og samarbejdskulturer. Dimensioner, der når de håndteres professionelt og med dømmekraft, kan bidrage til et arbejdsliv, hvor unge kan engagere sig og tage ansvar uden at miste orienteringen i en tid præget af kompleksitet og høje forventninger.
Kernekilder og inspirationlæsning
(relation, motivation, mening og psykologisk tryghed)
Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000).
Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions.
Self-Determination Theory (SDT) – autonomi, kompetence og tilhør.
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf
Edmondson, A. (1999).
Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Grundlæggende artikel om psykologisk tryghed, fejl og læring i teams.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
Supplerende kontekst (Harvard Business School):
https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=2959
Rosso, B. D., Dekas, K. H. & Wrzesniewski, A. (2010).
On the Meaning of Work: A Theoretical Integration and Review.
Central teoretisk ramme for forståelsen af meningsfuldt arbejde (purpose).
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0191308510000067
Åben PDF-version:
https://spinup-000d1a-wp-offload-media.s3.amazonaws.com/faculty/wp-content/uploads/sites/6/2019/06/Onthemeaningofwork_000.pdf
Wrzesniewski, A. & Dutton, J. E. (2001).
Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work.
Job crafting som mekanisme for meningsskabelse i praksis.
https://positiveorgs.bus.umich.edu/wp-content/uploads/Crafting-a-Job_Revisioning-Employees.pdf
Dutton, J. E. & Heaphy, E. D.
High-Quality Connections.
Relationelle mikroprocesser som grundlag for samarbejde og læringskultur.
https://positiveorgs.bus.umich.edu/wp-content/uploads/HighQualityConnections.pdf
Arbejdslivets tendensdata
(unge generationer, mening og engagement)
Deloitte (2025).
Global Gen Z & Millennial Survey.
Samtidsindikator for unges forventninger til arbejde, mening og trivsel.
https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html
Dansk omtale (Ritzau):
https://via.ritzau.dk/files/4119075/14404551/227668/da
Gallup (2024).
State of the Global Workplace.
Global rapport om engagement, trivsel og ledelsesudfordringer.
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
Direkte rapport (PDF):
https://humaninvest.ro/wp-content/uploads/2024/06/state-of-the-global-workplace-2024-download-compressed.pdf
Læringskultur som fællesskab
(bro mellem uddannelsesliv og arbejdsliv)
Wenger, E. (1998).
Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity.
Klassisk værk om læring som deltagelse i praksisfællesskaber.
https://books.google.com/books/about/Communities_of_Practice.html?id=heBZpgYUKdAC
Introduktion (Wenger-Trayner):
https://www.wenger-trayner.com/introduction-to-communities-of-practice/
Retfærdighed, tillid og fairness
Greenberg, J. (1987).
A Taxonomy of Organizational Justice Theories.
Retfærdighed som strukturel forudsætning for motivation og legitimitet.
https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.1987.4306437
Åben PDF-version:
https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Justice/Greenberg_1987_A_taxonomy_of_org_justice_theories.pdf
Engagement som begreb
Kahn, W. A. (1990).
Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work.
Klassisk organisationspsykologisk forståelse af engagement.
https://www.jstor.org/stable/256287
Organisatorisk læring og fejl-/feedbackkultur
Argyris, C. & Schön, D. (1978).
Organizational Learning: A Theory of Action Perspective.
Double-loop learning og organisatoriske læringsbarrierer.
https://archive.org/details/organizationalle00chri
Google Books:
https://books.google.com/books/about/Organizational_Learning.html?id=2aYOAQAAMAAJ
Danske kilder om uddannelsesliv, trivsel og relationer
Klinge, L. (2016).
Lærerens relationskompetence.
Dansk, forskningsbaseret arbejde om professionelle relationer.
https://tidsskrift.dk/tipro/article/download/96725/145494
Center for Ungdomsforskning (CeFU).
Unges motivation og læring.
https://www.cefu.dk/emner/publikationer/publikationer/unges-motivation-og-laering.aspx
CeFU / CEVEU.
Hvordan giver det mening at være ung på EUD?
https://www.cefu.dk/emner/nyt-fra-cefu/aktuelt-fra-cefu/ny-rapport-hvordan-giver-det-mening-at-vaere-ung-paa-eud.aspx
Supplerende forskning (AAU):
https://www.kultur.aau.dk/ungdomslivet-pa-erhvervsskolerne-ny-forskning-skal-mindske-frafald-pa-uddannelserne-n137563
Danmarks Evalueringsinstitut (EVA).
Elevtrivsel på de gymnasiale uddannelser.
https://eva.dk/Media/638372882948794906/Elevtrivsel%20p%C3%A5%20de%20gymnasiale%20uddannelser.pdf
DPU / Aarhus Universitet.
Elevtrivsel i gymnasieskolen – forskningsoversigt.
https://dpu.au.dk/fileadmin/edu/Paedagogisk_Indblik/Elevtrivsel_gymnasiet/06_Elevtrivsel_i_gymnasieskolen_forskningsoversigt.pdf
Undervisningsministeriet (UVM).
God praksis for undervisningsmiljøer på erhvervsuddannelserne.
https://uvm.dk/media/ft5ow2xz/210310-analyserapport-god-praksis-for-undervisningsmiljoeer-paa-erhvervsuddannelserne.pdf
- Udgivet i Ansættelse, Organisation
Når det samme produkt får forskellige værdier i BMC’en
I det seneste indlæg pegede jeg på, at Alexander Osterwalder og Yves Pigneur i Business Model Generation (2010) beskriver Customer Segments som hjertet i enhver forretningsmodel, mens Value Proposition først giver mening i relation til netop disse segmenter. Med andre ord, “vi må vide, hvem vi taler om, før vi meningsfuldt kan tale om, hvilken værdi de oplever”.
Men hvordan ser det ud i praksis, når vi bevæger os fra model til hverdagssituationer?
Den samme cykel med tre forskellige værdier
Forestil dig en virksomhed, der producerer én og samme cykel. Tekniske specifikationer, materialer og produktion er identiske, men den oplevede værdi ændrer sig markant, alt efter hvilket segment vi ser på.
For den studerende i storbyen er cyklen først og fremmest et svar på et praktisk og økonomisk problem. Hverdagen er præget af stram økonomi, skift mellem studie, studiejob og sociale aktiviteter, og afhængighed af bus og tog kan hurtigt blive både tidskrævende og dyrt. I den kontekst repræsenterer cyklen frihed, fleksibilitet og kontrol over egen tid. Værdien handler om at kunne komme hurtigt fra A til B, uden at være afhængig af køreplaner, og om at kunne gøre det til en pris, der kan rummes i et SU-budget. En meningsfuld Value Proposition i dette segment vil derfor kredse om prisvenlighed, driftssikkerhed og hverdagsfrihed.
For den miljøbevidste pendler ser verden anderledes ud. Her er indkomsten typisk højere, men tiden knap, og værdier som bæredygtighed, ansvar og sundhed fylder mere. Cyklen bliver et konkret valg i en hverdag, hvor man ønsker at reducere sit CO₂-aftryk og samtidig få mere bevægelse ind i arbejdsdagen. Det er ikke bare transport, men et moralsk og livsstilsmæssigt statement: “Jeg vælger en grøn løsning, fordi det siger noget om, hvem jeg ønsker at være.” Værdien opstår i krydsfeltet mellem klimaansvar, velvære og en følelse af konsistens mellem holdninger og handlinger. Her vil en skarp Value Proposition tale om bæredygtighed, kvalitet, komfort og måske muligheden for at kombinere cyklen med tog eller metro som led i en multimodal, grøn pendlerløsning.
For sportsentusiasten har cyklen igen en anden betydning. Her er vi tættere på identitet, performance og selvrealisering. Cyklen er et stykke udstyr, der indgår i målrettet træning, data, personlige rekorder og måske fællesskaber i klubber og på Strava. Værdien handler om ydeevne, responsivitet, holdbarhed og følelsen af fart og kontrol. Den samme cykel kan i dette segment enten opleves som “for basal” eller som et robust redskab til seriøs træning – afhængigt af hvordan den positioneres. Her vil en troværdig Value Proposition fokusere på teknik, performance, materialer og hvordan cyklen understøtter konkrete træningsmål.
Tre segmenter, ét produkt, men tre forskellige virkeligheder, behov og betydningslag. Det er netop i disse forskelle, at Value Proposition bliver skarp eller udvandes, hvis vi forsøger at tale til “alle på én gang”.
Pointen
Pointen er, at selv om produktet er det samme, ændrer Value Proposition sig væsentligt, fordi det er segmentets oplevede værdi, der er afgørende. Værdien opstår ikke i produktet isoleret set, men i mødet mellem produktet og menneskers livssituation, prioriteringer og begrænsninger.
Osterwalder og Pigneurs oprindelige pointe bliver dermed meget konkret. Man kan ikke tale meningsfuldt om værdi uden først at vide, hvem den er tiltænkt. Vi kan godt beskrive “en god cykel” i generelle vendinger, men i forretningsmæssig forstand bliver det først interessant, når vi ved, om vi taler til den pressede studerende, den klimaengagerede pendler eller den målrettede atlet.
En faglig refleksion
Når vi i dag diskuterer, om man bør starte med Value Proposition eller Customer Segments, er det efter min mening værd at vende tilbage til kilden. Osterwalder og Pigneur beskriver kunderne som hjertet i enhver forretningsmodel, uden profitable kunder kan ingen virksomhed overleve, og definerer Value Propositions som det bundt af produkter og services, der skaber værdi for et specifikt kundesegment.
Det er derfor ikke et spørgsmål om enten-eller, men om rækkefølge og logik. Først må vi forstå og afgrænse segmentet, derefter kan vi kvalificeret formulere, hvilken værdi vi faktisk tilbyder. Når vi hopper direkte til “værdi” uden at have gjort segmentarbejdet ordentligt, risikerer vi at forelske os i egne formuleringer, i stedet for at tage udgangspunkt i, hvordan det samme produkt faktisk får vidt forskellige betydninger for forskellige grupper af kunder.
- Udgivet i Forretningmodel, Iværksætteri, Organisation
Segmentet før værdien er hjertet i Business Model Canvas
Når jeg underviser i eller som konsulent diskuterer Business Model Canvas (BMC), møder jeg ofte den samme diskussion. Skal man starte med Value Proposition eller med Customer Segments? Mange konsulenter og undervisere i dag fremhæver værdien som det naturlige udgangspunkt. Men ser vi tilbage på Alexander Osterwalders og og Yves Pigneurs oprindelige tanker, er svaret mere nuanceret, og måske lidt anderledes end den praksis, der dominerer i dag.
Historien om et lærred
Da Osterwalder og Yves Pigneur i 2010 udgav Business Model Generation, beskrev de modellen som et lærred, hvor man kan tegne og gentænke sin forretningslogik. Det var ikke en manual med en fastlagt rækkefølge, men et fælles sprog til at skabe klarhed og innovation.
Alligevel er der en tydelig markering i bogen:
“Customers comprise the heart of any business model. Without profitable customers, no company can survive for long.” (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 20)
“Value Propositions are the bundle of products and services that create value for a specific Customer Segment.” (ibid., s. 22)
Med andre ord kan vi sige, at kunderne er hjertet, og værdien er årsagen til, at hjertet slår, når vi tænker forretningsmodel i en BMC-kontekst.
Hvorfor betyder rækkefølgen noget?
Forestil dig en workshop, hvor deltagerne straks kaster sig over “værdi”. Det lyder godt, men uden at vide for hvem denne værdi er tiltænkt, bliver samtalen hurtigt abstrakt. Man risikerer at tale i generelle floskler om “god service”, “fleksibilitet” og “innovative løsninger” – uden adresse, hvis der ikke er en veldefineret gruppe, som faktisk oplever denne værdi.
Omvendt kan man godt begynde med at beskrive et segment forholdsvis konkret. For eksempel unge studerende, små landbrugsvirksomheder eller seniorer med stor rejseglæde. Først når segmentet er nogenlunde afgrænset, giver det for alvor mening at spørge, hvilken specifik værdi kan vi skabe for dem.
Det er netop dér, Value Proposition-arbejdet kommer ind, som det fokuserede arbejde med at definere, hvilken værdi der matcher det valgte segment.
En ekstra dimension: Hvordan vi orienterer os i lærredet
Samtidig kan man måske læse praksis på en lidt anden måde: Alt efter hvor vi starter i BMC, kan man tale om forskellige “orienteringer” i arbejdet med forretningsmodeller.
-
Starter vi i “Customer Segments”, bliver arbejdet meget kundeorienteret.
-
Starter vi i “Value Proposition”, bliver det mere produkt- eller løsningsorienteret.
-
Starter vi i “Key Resources” eller “Key Activities”, får vi en ressource- eller kapabilitetsorienteret tilgang.
-
Starter vi i “Channels” eller “Customer Relationships”, kan fokus blive mere go-to-market-orienteret.
Denne måde at se på lærredet ligger uden for Osterwalder og Pigneurs oprindelige tanker, men kan måske være en nyttig læsebrille til at forstå, hvordan vi faktisk bruger modellen i undervisning, rådgivning og udviklingsforløb. Hvor starter vi, og hvad gør det ved den måde, vi tænker forretning på?
Nutidens praksis og den oprindelige tanke
I dag ser vi ofte, at undervisere og konsulenter starter med Value Proposition, fordi det engagerer og skaber energi i workshops. Det er en legitim pædagogisk tilgang, især når målet er at åbne deltagernes tænkning og få mange idéer på bordet.
Men hvis vi vil være tro mod den oprindelige logik i BMC, må vi samtidig huske, at Osterwalder og Pigneur placerede Customer Segments som fundamentet. Værdien står ikke alene som et abstrakt udgangspunkt, men er defineret i relation til et konkret segment.
Med andre ord. Det pædagogiske udgangspunkt kan godt være Value Proposition, men det forretningsmæssige udgangspunkt er stadig kunden.
En faglig appel
Derfor vil jeg opfordre til, at vi i den faglige samtale om BMC husker den oprindelige pointe, “segmentet før værdien”. Ikke som en rigid regel, men som en logisk prioritet. For uden segmentet ved vi ikke, hvem vi taler om, og uden det bliver værdien blot en idé uden adresse eller oprindelse i hvem der oplever dem.
Business Model Canvas er værdiorienteret, men med kunderne som hjertet. Den oprindelige tanke peger på, at vi bør starte med Customer Segments og derefter definere Value Proposition i relation til dem. Det er efter min mening en vigtig påmindelse i en tid, hvor “værdi” ofte diskuteres løsrevet fra, hvem der egentlig skal have glæde af den, eller vigtigere, oplever værdien.
Samtidig synes jeg, det er interessant at overveje, hvad vores valg af startpunkt betyder for orienteringen i vores arbejde med BMC: Kundeorienteret, produktorienteret, ressourceorienteret osv.
Her er jeg oprigtigt nysgerrig på andres erfaringer. Hvordan arbejder du selv med rækkefølgen og “orienteringen” i Business Model Canvas? Hvor starter du, og hvorfor?
- Udgivet i Forretningmodel, Organisation
Hvor finder vi den rigtige viden? – Advisory Board, bestyrelse eller noget helt tredje?
Uanset om din virksomhed er ”ung” eller ”gammel”, om du er selvejende direktør eller bliver betalt for at drive virksomhedens aktivitet – er viden vigtig. Den rigtige viden er helt central forudsætning og oftest afgørende for succes. For en startup kan adgangen til den rigtige viden, eller mangel på samme, have afgørende betydning for om det lykkes, eller om projektet må dreje nøglen om og lukke ned.
Prøv at visualisere en trappe – hvor vi, i de nederste trin, finder uformelle kilder til viden. Disse kilder er billige, men samtidig ustabile alternativer. Ved ”ustabile” menes at man ikke kan regne med at kilden altid er til rådighed, når du og din virksomhed har brug for det. De øverste kilder er mere ressourcetunge. De er behæftet med flere omkostninger og mere bureaukratiske. Og på mellemtrinnene finder vi ”mellemvejen”. Her finder vi konsulenterne, medarbejderne og ”Advisory Boards”. Fordelen ved Advisory Boards er at denne kilde til viden er relativ stabil – og samtidig fleksible, ubureaukratisk og relativ billig i drift. Mange dygtige erfarende personler er villige til at engagerer sig i Advisory Boards uden decideret løn. Ofte ser man at ”betalingen” er en gratis frokost til møderne. Der er dog en helt central udfordring ved Advisory Boards – Det er afgørende at finde de helt rigtige personer, som kan motivere og skabe begejstre, både medlemmerne imellem, men også blandt andre interessenter.
I mange aspekter i livet gælder det altså om, at omgive sig med dygtige mennesker, som kan noget særligt og det er ikke anderledes i forhold til virksomheder. Vi bør derfor søge at omgive os med og sparre med dygtige mennesker, som kan bidrage til en positiv udvikling for virksomheden. Dette kan gøres på mange måder – og meget af det gør du sikkert allerede.
Det kan være at man er flere i ejerkredsen, som har forskelligartede viden og kompetencer, måske har man konsulenter tilknyttet en eller flere aktiviteter inhouse – eller måske er der ansat medarbejder med de fornødne kundskaber, som bidrager til virksomhedens succes og vækst. Disse løsninger er et spændende emne for sig – og vi vil ikke komme nærmere ind på det her.
Som mindre virksomhed eller måske endda en startup kan det være en stor ulempe at organisere sig med en professionel bestyrelse. Bestyrelsen er nemlig lovmæssigt reguleret og har en række ansvar som bestyrelsen SKAL overholde og leve op til. Det betyder oftest, at fokus er altovervejende på, at skabe og øge ”stakeholder value” – altså sorte tal på bundlinjen – samt fokus på de mange formelle love og regler der følger med ansvaret man har som bestyrelse. Fordelen er derved også ulempen ved en professionel bestyrelse. Derfor skal du vurdere om du og din virksomhed er klar til den transformation og strukturel formalisering – og måske endda fokusændring. At have en bestyrelse tilknyttet virksomheden er ofte en god løsning, når man er veletableret virksomhed med stabil driftsaktivitet, markedsposition, kundebase. I sådan et scenarie, vil den rigtige sammensætning af en professionel bestyrelse kunne skabe den ønskede positive udvikling og vækst.
Viden og sparring kan også søges blandt venner og bekendte i din private sociale omgangskreds. Vi kan ligeledes søge den fornødne viden i forskellige fora, såsom at være en del af netværk, fysisk eller online. Fordelen ved disse nævnte kilde til inspiration og viden er at det ikke koster alverden og at har en uformel karakter, men på den anden side, kan det uformelle blive en udfordring i forbindelse med vedvarende engagement. Derfor kan det være en fordel at søge mere ”committed” kilder til den fornødne viden og ekspertise.
- Udgivet i Iværksætteri, Organisation, Selvstændig
Satser din virksomhed på de rigtige projekter?
Rigtig mange virksomheder kæmper en hård kamp med at udtænke og implementere strategimodeller og vinderstrategier, der har til formål at skabe resultater.
Du skal ikke lede længe efter gode artikler, bøger og andet materiale, som beskriver hvordan strategi skal udformes, for at du og din virksomhed få succes. Og disse er oftest rigtig gode metoder og modeller, men der er omvendt lige så ofte forbavsende lidt fokus på det hårde arbejde der skal til for at virkeliggøre dem, drage nytte af dem og dermed få den ønskede succes. Der er mange vinkler på emnet her – og jeg lover ikke at dække det hele på dette korte indlæg. Det er ikke ladsiggørligt, men blot kort præsentere emnet.
Fagligt hedder det ”porteføljeledelse” og her med fokus på ”Projektudvælgelse”. Det går i alt sin enkelthed ud på at igangsætte, realisere og til tider at fastholde fokus på de rigtige projekter. Og hvad er så ”de rigtige” projekter?
Jo, kort sagt er det projekter som skaber værdi, har fokus på virksomhedens behov og fastholder den fastlagte strategiske kurs.
Praktisk set skal du skabe en evalueringsprocedure. Her skal du se på udvalgte kriterier, som gør det muligt at sammenligne projekterne på tværs og skaber overblik over projektets bidrag til ”virksomhedens behov” og værdiskabelse. For at muliggøre det er det vigtigt at opstille en række kriterier, som er vigtig for netop dig og din virksomhed.
Eksempler på sådanne kriterier til evalueringsproceduren kan være:
- Økonomiske nøgletal på projektet
- Omkostninger, herunder opstart og drift
- Indtægtsmuligheder
- Nødvendige investeringer, herunder ifm. systemer, kompetencer,
- Bidrag til virksomhedens mål og målsætning på kort og langt sigt
- Bidrag til opfyldelse af krav og ønsker fra interne og eksterne interessenter
- Vurdering af graden af usikkerhed på projektet
Kilde: Projekttyper (S. 59 – Power i Projekter og portefølje)
Angående det sidstnævnte, så identifikation af forskellige typer projekter også en vigtig rolle særligt, da disse nævnte projekttypeeksempler har forskellige niveauer af usikkerheder. De to faktorer som rammesætter projektets ”kompleksitet”, hvor omfanget og niveauet af kompleksiteten af projektet er betinget af graden af standardisering ved projektet samt, i hvor høj grad projektet har en klar definition af projektforløb (løbende leverancer). Derved peger succesraten også på virksomhedens organisation, eller rettere ”projektorganisationen” og hvorvidt du og din virksomhed råder over eller har adgang til viden, ressourcer og medarbejdere, der besidder omfattende faglige og tværorganisatoriske kompetencer.
(kilde: ilde: Attrup M. L. & Olsson J. R., “Power i Projekter og Portefølje”, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Side 57 – Projekttyper – http://multikulturelprojektledelse.weebly.com/projekttyper.html )
Det er for mange af os vigtigt at søsætte projekter som er økonomisk bærdygtige. Dette er særligt vigtigt, fordi der i fleksible, adrætte og hurtigt reagerende virksomheder oftest ikke er tid og råd til projekter uden forretningsværdi. Derfor er det økonomiske aspekt en særlig faktor til vurdering af projektet.
Vi forsøger os samtidigt med, at styre gennem kompleksiteten og usikkerheden med systemer og til at sikre, at projekterne gennemføres til tiden med det rigtige indhold og inden for budgettet. Til syvende og sidst er det, det sunde fornuft samt kendskab til forretningen og branchen essentiel for, at nå i mål med at ”din virksomhed satser på de rigtige projekter”.
- Udgivet i Ansættelse, Iværksætteri, Organisation, Selvstændig
Omregistrering af dit selskab fra IVS til ApS – HVORDAN?
Inden den 15. oktober 2021 skal du omregistrere dit IVS til ApS. Gør du ikke det, så vil IVS´et blive tvangsopløst, og blive lukket ned på et tidspunkt efter april 2021.
Du skal have øje for forskellige ting i forbindelse med omregistreringen. Omregistreringen af et iværksætterselskab (IVS) er faktisk talt udelukkende en teknisk ting. Man skal ændre selskabets registrering hos Erhvervsstyrelsen. Man ændrer selskabets anpartskapital fra det nuværende (mindst kr. 1,-), således at den bliver mindst kr. 40.000,-
I den proces skal man dokumentere kapitalen i selskabet, typisk med en revisorerklæring, dog skal denne være maksimum 4 uger gammel. En anden mulighed er med et revideret regnskab for 2020.
Praktisk set skal du holde en generalforsamling, hvor bestyrelsen formelt beslutter at omregistrere selskabet, hvorefter vedtægterne ændres, blande andet med den ny forhøjede kapital. Derefter skal det hele anmeldes til Erhvervsstyrelsen – dette gøres på portalen www.virk.dk.
Så er selskabet juridisk set omregistreret til et anpartsselskab (ApS).
Selskabets CVR-nummer forbliver dog stadig det samme, da det udelukkende er en omregistrering af det selv samme selskab.
Ydermere skal du huske at ændre en lang række ting, typisk relateret til din kommunikation. Her kan nævnes ting som brevpapir, logo, kontrakter, markedsføringsmateriale. Altså alt materiale, digitalt som tryk, hvor der tidligere stod IVS, som jo fremadrettet skal stå ApS.
Hvornår du omregistrere er op til dig, men du behøver ikke vente til den 15. oktober 2021. Det kan sagtens gøres nu med det samme, men kapitalkravet på kr. 40.000,- skal naturligvis være tilstede.
Prisen for, at få lavet en omregistrering af IVS til APS variere noget. Dog kan man finde tilbud på nettet som typisk ligger på mellem kr. 4.000,- og kr. 10.000,-
Grunden til den relativ stor variation i priser ser vi grundet forskelligartede sager med forskellige grad af kompleksitet.
Slutteligt anbefales altid at tage kontakt til en fagkyndig person, som kan vejlede dig i disse spørgsmål.
Historisk set har minimumskapitalen for etablering af et ApS ændret sig over tid. Kapitalkravet har tidligere ligge på kr. 200.000,- kr. 125.000,- kr. 80.000,- kr. 50.000,- og nu er den landet på kr. 40.000,-
Grunden til at man fra politisk hold vælger at lukker ned for iværksætterselskaber (IVS´er) er, at det har vist sig, at selskabsformen har medført stigende fusk og bedrageri. Dette har været særligt nemt, da selskabet kunne etableres med blot én krone – og stadig var omfattet af reglen for begrænset hæftelse.
- Udgivet i Iværksætteri, Organisation, Selvstændig
Julegaver og SKAT – Hvor meget må du give?
Nu er det snart jul. Julen er det tidspunkt, hvor man tænker på sine gode medarbejdere og de gode forretningsforbindelser. Særligt nu, hvor mange julefrokoster er aflyst på grund af COVID-19. Mange virksomheder har fast tradition, hvor medarbejderne får en julekurv, og forretningsforbindelserne får tilsendt et par gode flasker rødvin. Og så kan der også være tale om julefrokosten. Hos skattemyndighederne har de helt faste regler om, hvordan man skal behandle disse gaver og events, som tilgodeser medarbejdere og forretningsforbindelser.
Julegaven til medarbejderne
Din virksomhed har mulighed for fradrag for afholdte udgifter til julegaver til dine medarbejdere. Der er nemlig tale om en personaleudgift. Der er indtil videre ikke set afgørelser, hvor arbejdsgiveren er blevet nægtet fradrag som følge af gavernes størrelse. Din virksomheds fradragsret påvirkes altså ikke af dens generøsitet.
For medarbejderne er der heller ikke krav om beskatning af julegaven, så længe julegaven ikke er et gavekort eller kontant beløb, og at gavens værdi ligeledes holder sig under en værdi à 500,- kr. Hvis grænsen på 500,- kr. overskrides, eller der gives eller gavekort kontanter, vil hele gaven skattepligtig for medarbejderen.
Julegaven til forretningsforbindelser
Din virksomhed har ligeledes mulighed for fradrag for udgiften til en julegave til forretningsforbindelser. Dog er dette kun tilfældes, hvis det anses for at være repræsentation. Det betyder, at fradraget til udgiften begrænses til 25 % af udgiften. Det er igen lovgivningsmæssig grænse for hvor stor denne repræsentation må være, men det er kutyme at gaver til forretningsforbindelser, ligesom gaver til medarbejdere, holdels under 500,- kr., hvor fradragsretten for julegaver til forretningsforbindelsen normalt ophører.
Denne naturlige grænse bakkes op af skattepligten for forretningsforbindelsen, som modtager gaven. Modtageren af julegaven har nemlig ikke skattepligt i forbindelse med gaven, hvis der er tale om en mindre julegave. I den forbindelse anses ”en mindre julegave” at være en gave til en markedsværdi på mindre end 500,- kr. Hvis julegaven større, er forretningsforbindelsen skattepligtig.
Julefrokosten
Julefrokosten er fradragsberettiget som personaleudgift. Der er ingen økonomisk grænse for, hvor ekstravagant julefrokosten må være. Julefrokosten kan for eksempel være en flyvetur til Rio de Janeiros varme himmelstrøg eller en livekoncert tilhørende middag og overnatning på et fint hotel med fri bar. Dette står ikke til hindring for den skattemæssige fradragsret.
Julefrokosten er ligeledes skattefri for medarbejderen. Dog er Medarbejderne skattepligtig, hvis der er tale om uddeling af pengepræmier eller udbetaling af kontanter af nogen art.
- Udgivet i Iværksætteri, Organisation, Selvstændig
Juleassistance – Skal du ansætte hjælp over den travle periode?
Mange brancher oplever øget aktivitet i perioden op til og efter jul, på trods af COVID-19. Derfor kan der være behov for at ansætte ekstra personale for en kortere periode. Der gælder særlige regler for midlertidige ansættelser. Dette er gældende for både arbejdsgiver og medarbejder. For at kunne håndtere ansættelsesforholdet rigtigt an fra start skal man kende dem disse forhold, så man ikke ender i en uønsket situation.
Hvor lang er en midlertidig ansættelse?
Du kan godt ansætte juleassistance til et arbejde af midlertidig karakter, hvis bare ansættelsesforholdet ikke varer ud over tre måneder. Dog skal det er præciseres skriftligt i ansættelsesaftalen, at der er tale om arbejde i en given midlertidig periode, og som nævnt ikke varer mere end højst de tre måneder.
Hvad med opsigelsesfristen?
Når du har ansat en medarbejder midlertidigt, gælder der ikke nogen opsigelsesfrister. Dette betyder, at både du som arbejdsgiver og arbejdstager kan til hver en tid bringe ansættelsesforholdet til ophør – og tilmed uden varsel.
Lønforhold
I Danmark er det arbejdsmarkedet og markedskræfterne som bestemmer lønniveauet. Medmindre du som arbejdsgiver følger en overenskomst og derved er bundet af den, står det frit for at aftale aflønning med arbejdstager. Der findes altså ikke krav om, at der skal betales tillæg mv. i tilfælde af aftenen- og weekendarbejde eller lign. Du bør dog altid præcisere arbejdsforhold, lønforhold mv. i ansættelsesaftalen. Er du i tvivl om generel arbejdsgiver – arbejdstager forhold kan vi i AKADÉMIA være behjælpelige med assistance herom.
Skal der også udbetales feriepenge og løn under sygdom?
Midlertidige ansættelsesforholdet er i derudover omfattet af reglerne i funktionærloven. Det betyder, at der skal indbetales feriepenge til medarbejderens feriekonto i overensstemmelse med de gældende regler. Ydermere skal der også betale løn under medarbejderens sygdom mv. Dog skal vi huske her at medarbejderen kan opsiges. Det er muligt i dette tilfælde grundet opsigelsesmuligheder uden varsel.
Få lavet en ansættelseskontrakt – andet kan blive dyrt
Det er meget vigtigt for dig som arbjedstager, at få udarbejdet en skriftlig ansættelseskontrakt, som angiver alle væsentlige punkter vedrørende ansættelsesforholdet. Hvis der ikke foreligger en ansættelseskontrakt, risikerer du at skulle betale 10.000 kroner til den arbejdstager for misligholdelse af loven om ansættelsesvilkår. Desuden kan det blive vanskeligt ved at bevise, at der faktisk er tale om et midlertidigt ansættelsesforhold, som kan bringes til ophør uden varsel uden det skriftlige dokument.
- Udgivet i Ansættelse, Organisation, Selvstændig
Skal du ansætte til din travle periode?
Skal du sæsonansætte?
Mange brancher er sæsonpræget og oplever øget aktivitet i forskellige perioder. Derfor kan der være behov for at ansætte ekstra personale for en kortere periode. Udover erfaring om hvornår netop din branche oplever øget aktivitet, kan der være ekstraordinereforhold, som påvirker netop din afsætning. Der gælder særlige regler for midlertidige ansættelser. Dette er gældende for både arbejdsgiver og medarbejder. For at kunne håndtere ansættelsesforholdet rigtigt an fra start skal man kende dem disse forhold, så man ikke ender i en uønsket situation.
Hvor lang er en midlertidig ansættelse?
Du kan godt ansætte ekstra assistance til udførelse af arbejde af midlertidig karakter, hvis bare ansættelsesforholdet ikke varer ud over tre måneder. Dog skal det er præciseres skriftligt i ansættelsesaftalen, at der er tale om arbejde i en given midlertidig periode, og som nævnt ikke varer mere end højst de tre måneder.
Hvad med opsigelsesfristen?
Når du har ansat en medarbejder midlertidigt, gælder der ikke nogen opsigelsesfrister. Dette betyder, at både du som arbejdsgiver og arbejdstager kan til hver en tid bringe ansættelsesforholdet til ophør – og tilmed uden varsel.
Lønforhold
I Danmark er det arbejdsmarkedet og markedskræfterne som bestemmer lønniveauet. Medmindre du som arbejdsgiver følger en overenskomst og derved er bundet af den, står det frit for at aftale aflønning med arbejdstager. Der findes altså ikke krav om, at der skal betales tillæg mv. i tilfælde af aftenen- og weekendarbejde eller lign. Du bør dog altid præcisere arbejdsforhold, lønforhold mv. i ansættelsesaftalen.
Skal der også udbetales feriepenge og løn under sygdom?
Midlertidige ansættelsesforholdet er i derudover omfattet af reglerne i funktionærloven. Det betyder, at der skal indbetales feriepenge til medarbejderens feriekonto i overensstemmelse med de gældende regler. Ydermere skal der også betale løn under medarbejderens sygdom mv. Dog skal vi huske her at medarbejderen kan opsiges. Det er muligt i dette tilfælde grundet opsigelsesmuligheder uden varsel.
Få lavet en ansættelseskontrakt – andet kan blive dyrt
Det er meget vigtigt for dig som arbjedstager, at få udarbejdet en skriftlig ansættelseskontrakt, som angiver alle væsentlige punkter vedrørende ansættelsesforholdet. Hvis der ikke foreligger en ansættelseskontrakt, risikerer du at skulle betale 10.000 kroner til den arbejdstager for misligholdelse af loven om ansættelsesvilkår. Desuden kan det blive vanskeligt ved at bevise, at der faktisk er tale om et midlertidigt ansættelsesforhold, som kan bringes til ophør uden varsel uden det skriftlige dokument.
- Udgivet i Ansættelse, Organisation